판교의 젊은 기획자들 [존재하지 않던 시장을 만든 사람들]

 

한줄평

 

 판교의 기획자 즉 미션 드라이버들이 '낡은 시장'에서 캐즘의 골을 어떻게 극복해 나갔는지 분석한 책

 

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'미션 드라이버'

아무리 뛰어난 창업자라고 할지라도 혼자서는 사업을 이끌 수 없다. 창업자에게는 그들이 가진 원대한 비전과 미션을 실제 사업으로 만들어낼 수 있는 동료가 필요하다. 필자는 이렇게 판교의 꿈을 현실로 만드는 실행자들을 '미션 드라이버(Misson Driver)'라고 명명한다.  

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저자가 생각하는 기획자란

 

보통은 IT업계에서 일한다고 하면 기획자, 개발자, 디자이너 등의 직군으로 구분해 직무를 정의합니다. 그러나 이 중 '기획자'는 미국과 같은 IT선진국에는 존재하지 않는, 한국 IT업계에만 존재하는 직무이기에 업계 내에서도 꾸준히 논란이 있어 왔습니다. 저도 '서비스사업기획'이라는 직군으로 일해오기는 했지만, 누군가 어떤 일들을 했는지 물어보면 어떻게 설명해야 할지 고민이 되곤 했습니다. 저는 그저 '프로젝트가 성공하게끔 만드는 데 필요한 일들'을 하긴 했지만, 해당 서비스나 사업을 직접, 혼자 기획했다고 말하기에는 뭔가 정직하지 않다고 느꼈기 때문입니다. 모두의 지식을 바탕으로, 모두의 아이디어를 취합하고 선별해 일을 진행했던 게 사실이니까요. 대다수의 IT회사들에서는 최근 이러한 점에 공감하고 기획자라는 구분보다는 'PM(Product Manager)', 또는 'PO(Product Owner)'라는 용어를 많이 사용합니다.  

 

 

어떻게 종이는 패드로 대체되었나

모바일 노트를 기획하는 데 있어 어려운 점

 

여러 활용 행태를 포괄하는 서비스 정책을 잡는 일이었습니다. 예를 들면, 분량은 어느 정도까지가 적당할지, 주요 사용 수단은 모바일과 PC 중 어떤 것이 될지, 사용하는 사람들은 간단한 메모를 주로 할지, 긴 기록을 주로 남길지 등이 매우 중요한 요소였습니다.  

 

 

새로운 시장의 향방은 '설득'에 달려있다.

 

경제학의 아버지로 평가받는 애덤스미스의 <국부론>에 따르면 모든 시장 참여자들은 본인의 이익을 최우선으로 생각하기 때문에 그들로부터 무엇인가 얻고자 한다면 '필요'가 아니라 '이익'에 대해서 이야기 해주어야 합니다. 낡은 시장이라는 시스템에 속해서 무엇인가 이익을 취하고 있던 이들에게 중요한 것은 '낡은 시장과 함께 사라질 나의 이익'이 될 것입니다.

 

어떤 벤쳐 투자자의 스타트업 평가 기준

 

"말만 잘하는 대표도 문제지만, 말 못하는 대표는 더 문제다. 본인이 상상하고 계획하는 것들을 직원들이 실행에 옮기고 현실화할 수 있도록 설득하고 전달해야 하는데, 말을 못하면 그게 안된다."

이렇게 설득하는 과정에 있어, 가장 저지르기 쉬운  실수는 '좋은 점'만 이야기 하는 것입니다. 얼핏 듣기에 새로운 시장의 좋은 점을 인정할 수 있을지 모르나, 그것으로 '새로운 시장'에 필요한 '이해관계자'를 움직일 수는 없습니다. 새로운 시장에서 그가 얻게 될 더 큰 가치가 무엇인지 감성적이 아닌 이성적으로 설명해주어야 합니다.

 

 

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집요하게 고객을 관찰해야 하는 이유

고객의 대답에서 얻을 수 있는 것은 생각보다 많이 없다.

 

소비자들은 우리가 물건을 만들어서 보여주기 전까지는 자신이 뭘 원하는지 모른다.

스티브 잡스(Steve Jobs)

 

 

사람들이 말로 표현하는 욕구는 5%에 불과하다.

하버드 대학의 제럴드 잘트만(Gerald Zaltman) 교수

 

 

2010년대 초 우리나라에서 유행하던 서비스 디자인의 방법론으로는 설문조사나 FGI(Focus Group Interview) 등이 주로 사용되었고, 고객의 행동을 관찰하기보다는 직접적으로 어떤 대답을 얻는 방향으로 이루어졌습니다.

 

잘못된 질문의 사례들

 

Q. 어떤 점이 불편하세요?

Q. 이런 서비스가 있다면 사용해보실 건가요?

Q. 이 부분에 대해서 부정적으로 생각하신다면 이유를 말씀해주세요.

Q. 어떤 부분이 보완 개선되면 이 서비스를 이용하실 건가요?

Q. 이것과 저것의 가장 큰 차별점은 무엇이라고 생각하시나요?

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현실적 계획이 아닌 이상적 몽상을 주의하자 : 전략과 실행계획

낡은 시장 바꾸기의 3 step

 

제프리 무어는 캐즘을 극복하기 위해서는 타깃을 명확히 구분하고 그에 맞는 접근 방식을 택하는 것이 중요하다고 했습니다. 이를 기반으로 낡은 시장이 새로운 시장으로 안착되는 과정을 3step으로 단순화해볼 수 있습니다.

 

step1- 선도 수용자, 조기 수용자를 대상으로 낡은 시장 바꾸기를 시작하고

step2- 캐즘의 골을 넘어 초기 대중까지를 대상으로 대중화를 진행하고

step3- 후기 대중까지 이를 확장하며 새로운 시장을 안착시킵니다.

 

낡은 시장을 바꾸기 위한 3 step을 좀 더 빠르고 효율적으로 진행하기 위해서는, 앞으로 계획한 가설과 계획을 빠르게 확인해보는 작업이 중요합니다. 

 

실패계획을 세워라. 처음부터 옳다고 생각하는 것에 모든 자원을 투자하지 마라. 파괴적인 기술을 상용화하기 위해 벌이는 최초의 노력을 학습 기회로 간주하라. 데이터를 수집하면서 계획을 수정하라.

<혁신기업의 딜레마> 중에서

 

 

이때에 무작정 시도하고 실패하기 보다는 어떤 방법을 이용해 가장 효율적으로 가설을 검증하고 적절한 방법을 선택할 수 있을지 이해하는 것도 매우 중요합니다. 

 

모호한 가설	점점 더 많은 사람들이 채식을 하니, 콩으로 만든 고기를 좋아할 거야.
XYZ가설	매년 채식주의자 비율이 X퍼센트로 증가하고 있으니, 그 중 Y퍼센트의 사람들은 고기의 식감을 그리워해서 최소 Z회 이상 임파서블 버거를 사먹을 거야.

 

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캐즘(chasm)

낡은 시장을 밀어낼 새로운 기술이 등장했을 때, 받아들이는 이의 성향에 따라 반응은 달라집니다. 이를 경영학은 캐즘으로 설명하지요. 비즈니스에서는 신상품, 신기술이 혁신자, 선각자에 의한 수용을 넘어서 대중이라는 실용주의자로 전파되지 못하고 정체, 후퇴되는 단절 현상을 일컫기도 합니다. 낡은 시장이 새로운 시장으로 바뀌는 일은 바로 이 캐즘의 골을 어떻게 극복할 것이냐에 달려 있기도 합니다.

 

Lesson&Learn

실제로 생각하는 바를 빠르게 시장에 선보이고, 고객과 시장의 반응을 확인하며 지속적으로 개선해 나가는 방식. 새로운 시장을 기획하고 만들고자 하는 이들이 끊임없이 가설을 세우고, 작은 실행을 무수히 반복하고 확인하면서 데이터를 만드는 수밖에 없습니다.

 

만약 회사에서, 혹은 개인으로서 크고 작은 어떤 사업을 새롭게 시작하려고 할 때 시장조사를 한답시고 기존에 존재하는 시장의 추이를 보아서는 안 됩니다. 그보다는 우리 주변에 있는 문제와, 그 문제가 해결되지 않고 있는 이유, 그리고 그 문제와 밀접한 사람들이 보이는 양상 등을 깊이 있게 파악해야 합니다. 그리고 그로부터 도출한 다양한 해결 방법을 테스트해보아야 합니다.

 

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이 책에 대하여.

서비스 기획자로서 커리어를 쌓기 위한 배경지식을 습득하기 위해 이 책을 읽게 되었다. 현직 서비스 기획자가 들려주는 실무 인사이트에 대한 책이라고 예상했지만 저자는 '미션 드라이버'들의 이야기를 주로 책에 풀어냈다. 단순히 서비스 기획자의 실무를 깊게 소개하기 보다 판교 실리콘밸리에서 성공한 스타트업들의 분석과 저자가 겪은 도메인에 대한 인사이트를 풀어낸 것이 특징이다. 그래서 창업을 꿈꾸거나 서비스 기획자로서 사이드 프로젝트나 공동창업에 뜻이 있는 사람들에게 필독서라고 생각한다. 서비스 기획자로서 필수적으로 갖춰야 할 다양한 도메인의 배경지식을 쌓길 원하는 사람에게 추천한다.